企业年度预算一般有六大策略，产品策略是其中的重要组成部分。本质上，预算销售目标、成本投资规划等都是基于产品维度的经营策略。如果产品策略不明确，其他策略就无法准确实施。今天我们就来说说产品策略需要深入思考的七个维度。
理想的产品具有“三高”属性：高覆盖率、高毛利、高周转率。
但其实理想很丰满，现实很骨感。快消品厂商能做到“三高”的产品很少，一般只有几个SKU。
但我们不妨做一个宏观的区分，至少每个产品都有一个宏观的方向。
我们可以根据“三高”维度将我们的产品分为八个象限，每个象限匹配不同的产品层策略。
例如：覆盖率低，需要增加产品网点的导入计划；如果毛利润低，就需要设计科学合理的渠道价格链体系；如果成交量低，就需要设计门店销售逻辑的展示标准。
同时，成本投入的重点和渠道目标预算也会有相应的调整。
本质上，中国市场广阔，南北差异很大，产品开发也不同。在当今的市场条件下，产品没有标签，一切市场行为都是盲目的。
如果没有对产品营销逻辑的深入思考，所有的产品策略都将是空谈。营销逻辑是什么？
就是根据产品差异化特征，寻找、重塑或传播产品卖点，给消费者购买的理由。
我们经常做产品展示的主要目的不是为了好看。目标是让产品“自己说话”，产生理想的销售效果。因此，陈列的本质是了解产品的销售逻辑。
之前总结过一篇关于产品营销逻辑的文章《深度分销不过时，但需升级迭代：分销+动销，一个不能少！》分享了7种产品营销方法：
1。深度动态销售之一：品类展示，糖爹，凸显竞争优势，给消费者灌输新认知
2。深度动态营销2：设置场景，凸显购买意图，塑造消费者新认知
3。深度动态营销之三：氛围提升，与节日氛围紧密结合，引导消费者新认知
4。深度动态营销之四：品类关联、联合购买，搭建消费者品类认知的桥梁
5。深度动态营销五：锁定特大销量点，实行专卖，让消费者在品牌内选择
6。深度营销第六部分：一线品牌、品牌展示、强化消费者认知
7。深度促销七：促销力度不够，可以用赠品改变消费者认知，改变竞争
渠道链的长度决定了产品的利润率和服务效率。
渠道链越长，每个货架的利润空间就越薄。同时，品牌商对网点服务环节的掌控力较小。反之，则会加强。然而，并不是越短越好。它需要符合现实。常见的渠道链接有以下几种情况：
1。 品牌所有者—经销商—分销商和邮递员—专卖店—消费者
我的建议是结合产品渠道的利润空间，将这种模式布局在一线城市。主要考虑是：这些区域网点的运营成本较高，不会大量接收货物，导致物流成本和产品由经销商直接发货。毛利和利润的矛盾是不可调和的，不得已只能借助中间商来整合物流、仓储等资源。
2。 品牌—经销商—专卖店—消费者
我的建议是3-5级商圈的最佳模式，优化经销商利润结构，优化网点服务效率，提高产品竞争力。
3。 品牌-经销商-消费者
这部分涉及利用经销商资源进行批量团购或电商平台。核心关注的是价格的稳定，得不偿失。
渠道价格体系的设置是保证渠道利润的关键。这里，需要收集市场主要竞品的渠道利润结构信息，从市场竞争的角度设计价格链，严格坚守价格底线，否则会有处罚。触底。
值得强调的是，在实际执行中营销团队和经销商销售指标的压力下，经常会出现各种形式的促销组合。最终的结果就是降价。谨防这种杀鹅下蛋的销售增长。
设定任务、划分指标的依据是什么？
老板可以打他的头，因为他给团队花钱的目的就是为了完成他想要的目标，这也是理所当然的。
但其他人不能。如何根据产品维度做出来年的销售预测，需要具体分析。
我的建议是：
1。分析今年的实际成绩，每个产品的销售比例，从上到下，细分为最小的团队单位，然后横向纵向比较。
例如：横向比较一个省内不同办事处的产品销售比例，发现有增长空间。 A 办公室 1 号产品的销售比例为 60%，B 办公室 1 号产品的销售比例为 40%。即需要分析B办公室1号产品的增量空间和改进维度。
纵向比较省内及下属办事处的销售比例。某省1号产品销量占75%，A办事处1号产品销量占60%。未达到全省平均水平。需要对省内A厅第一产品的增量空间和对比进行分析。改善尺寸。
2。分析今年的实际成绩，每个产品的渠道占比，从上到下，细分为最小的团队单位，与上面一致，目的是通过区域内比较，发现产品渠道增量机会。
3。注重产品的生命周期管理，从销售数据和成本投入的角度进行分析，对于进入衰退期的产品，注重资源管理和产品升级或淘汰。
一般来说，我会建议品牌将他们的产品分为这四种类型：
①战略产品（赢得未来）
② 流量型产品（即赢）
③ 以利润为导向的产品（企业生存和发展的基础）
干扰产品（提高市场竞争）
每种产品都有其独特的使命。如果所有产品都是重点产品，那么来年的营销就会一团糟。
如何确定这些产品的优先级？
1。 第一款发动机产品：首先必须是该地区的核心单品，可以是以上四种类型的组合。
比如这个产品既可以是流量产品，又可以是利润产品，比如农夫山泉的550ml瓶装水。核心单品可以起到三个作用。是进入终端、打通整个全渠道的敲门砖。
第一，消费者的私域池：消费者的头脑是有限的，只能记住很少的东西。只有用核心单品吸引他们进入你的私人领域，未来才有可能进一步运营。他去看了其他产品。
二、渠道店门票：当你想进入一个渠道销售产品时，尤其是线下渠道，货架是有限的。您必须检查移动销售是否良好以及是否有人积极寻找该产品。核心大品类的快销和高毛利可以帮助品牌快速铺货。
第三，增长动力：推出一个新产品的成本非常高。为了能够不断推出新产品，我们必须保卫后方。靠什么来维持？一个核心部分。
对于第一款发动机产品，品牌商需要做什么？
品牌在考虑产品策略时需要关注哪些问题？
我的建议是用“抢围”的方式去捕捉三个比率：数值分配率、加权分配率、卡牌分配率。我们要继续放大和运用“长板原理”。
2。 第二引擎产品：什么时候需要打造第二引擎产品？当排名第一的发动机产品即将出现增长乏力时，常见的症状有六种：
a。招聘速度放缓；
b。媒体效能开始下降；
c。产品复购率、客单价增速放缓；
d。线下价格不稳定因素越来越多；
e。营销投资的边际回报开始逐渐下降；
f。品类市场容量和利润率均已达到天花板。
如果以上问题确认一半，就需要推出第二款发动机产品。这个时候我们就应该关注第二引擎产品如何撬动第一引擎，如何拓展产品策略？一和二如何搭配？
未来，商品的新鲜度一定是快消品企业的第一竞争力。三年的疫情给消费者最大的教育就是身体健康是第一需求。
越来越多的人开始关注与自身密切相关的健康因素。食品和饮料的健康必须首当其冲。消费者在购买产品时，会习惯性地查看生产批号。他们关心的不仅仅是产品是否过期，还有产品是否过期。这主要取决于产品是否新鲜。
因此，企业也要加大对渠道货龄的把控。他们不能像十年前那样，产品保质期过半了，还觉得还可以大折扣出售。
此时企业必须根据自身的产品特点，建立适合自身现状的渠道时代管理体系。有条件的企业将成立专门团队负责检查监督，确保消费者在网点获得更好的老年体验。
